绩效管理是一个系统工程，是公司进行业务管理和内部激励的关键工具之一。不同业务类型、不同管理文化，采取的绩效模式也会千差万别。但总结起来，无论采取哪种考核方式，其最终目的都是：通过员工与其主管持续有效的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现组织目标，并且使员工得到提升与发展。

绩效管理之一：如何设定（分解）绩效考核目标？

　 设定绩效考核目标的过程应该是自上而下、从大到小、层层分解，由公司总体目标逐步分解的过程；然后这些小目标如何分解到部门及岗位则需要结合工作分析的原理，那么就知道什么样的任务该分解到什么岗位的员工上。设定绩效考核目标时必须把握好几个原则：1.双方沟通原则，考评人和被考评人之间要充分沟通，并达成一致2.遵循S-M-A-R-T原则，目标必须是具体的，可实现的，可度量的，明确的、有时间限制的指标。

绩效管理之二：如何选择绩效考核方式？

　 绩效考核的方式多种多样，大致上可以分为：行为导向型的考评方法、结果导向型的考评方法、综合型的绩效考评方法。目前较常用的是后面两种，如目标管理法（MBO）、关键事件法、末位淘汰制、成绩记录法、日清日结法、KPI、BSC、360度考核等。企业在推行绩效考核初期，应尽量考虑使用MBO、KPI这些定量指标占比较多的考核工具，少用定性指标，以减少人为主观因素造成考核结果的偏差；绩效成熟型企业可采用OEC、BSC、360度这些综合型考评方式。总而言之，考核方式与不同单位、不同行业、不同发展阶段、不同企业文化等都有着莫大的关系。

绩效管理之三：明确绩效管理的目的

　 很多的公司把绩效管理做为证明公司管理正规的一种有效方式，但并没有在实际意义上利用绩效管理与考核让公司的管理走上正轨；我们需要明确推行绩效的目的：是改善部门/员工工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标，而不是为了克扣员工的工资或奖金；绩效考核不能作为考核而考核，考核只是手段，不是最终目的；倘若考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果则无任何意义。

绩效管理之四：清晰绩效管理与人力资源其它职能模块的关系

　 在管理实践中，人力资源管理其他职能设置的目的实际上就是为了更好实现组织的绩效，达成组织的愿景和目标。培训开发作为一种激励的手段和提高员工技能水平的方法对提高组织绩效的作用是不言而喻的，而且培训开发内容的确定也需要以绩效考核的结果作为基础，只有通过绩效考核和反馈才能确定什么人需要培训、培训哪些知识和技能。薪酬管理与绩效管理则有着更为直接的联系，绩效考核的结果直接决定了员工的绩效工资和奖金，这会促使员工自觉的提高工作效率。通过员工关系的管理，可在组织中建立一种融洽的氛围，增强团队或部门间的协作，进而有助于绩效的提升。此外，职位分析制定出的岗位说明书为员工树立了明确的目标，还明确了职权和责任，这可为绩效考核和问责提供依据。

绩效管理之五：定期进行绩效诊断和改善

　 绩效出来的结果必然是有好有坏，成绩好的固然皆大欢喜，差的却不能不闻不问、放任自流。绩效是一个系统过程，与可持续发展同理，公司希望员工能够达到目标，对于表现不理想的部门或员工，也需要有个逐步转变、提升的过程。如果绩效的结果不理想，无人问津，无人关注、无人跟踪，这个月差，下个月或许更差，所以，针对绩效结果要加以分析诊断，好的继续保持，差的地方，需要进行绩效检讨与面谈：分析原因、找出对策、制定措施、结合定期检查，不断的将绩效改善的现状、过程与效果与之前进行对比，看是否取得进步，改善措施是否有效？不断的进行调整，完善，这才能保证下个绩效考核阶段达到预期的绩效成绩。